وكلاء الذكاء الاصطناعي:مستقبل أتمتة الأعمال.

وكيل الذكاء الاصطناعي هو نظام برمجي مصمم للسعي نحو هدف واتخاذ إجراءات لتحقيقه.

البرمجيات التقليدية تتبع تعليمات محددة مسبقًا: إذا حدث س، نفّذ ص.

أما وكيل الذكاء الاصطناعي فيعمل بطريقة مختلفة. يمكنه استلام هدف، وتحليل المعلومات المتاحة له، وتحديد الإجراءات المطلوبة، واستخدام الأدوات أو البرمجيات، وتقييم النتيجة، وتقرير الخطوة التالية.

تصف ماكنزي وكلاء الذكاء الاصطناعي بأنهم كيانات برمجية مستقلة قادرة على تحقيق الأهداف، وتنفيذ المهام باستقلالية، واتخاذ قرارات لحظية، والتفاعل مع وكلاء وأدوات وأنظمة أخرى.

وهذا التمييز مهم. تخيل أن شركة تلقت استفسار مبيعات جديدًا. روبوت المحادثة التقليدي قد يجيب:

"شكرًا لتواصلكم معنا. سيعود إليكم أحد أعضاء فريق المبيعات قريبًا."

أما وكيل مبيعات ذكي مصمم بشكل صحيح فيمكنه فعل أكثر من ذلك بكثير: فهم ما يطلبه العميل، وتحديد الشركة التي يعمل بها، وتأهيل العميل المحتمل وفق معايير محددة، ومراجعة نظام إدارة العملاء للاطلاع على المراسلات السابقة، وطرح أسئلة متابعة، واقتراح الخدمة المناسبة، وتحديث النظام، وإشعار مندوب المبيعات المعني، وجدولة اجتماع.

لم يعد الذكاء الاصطناعي يولّد ردًا فحسب. بل أصبح مشاركًا في عملية أعمال كاملة.

المساعد الذكي مقابل الوكيل الذكي

لهذا السبب أيضًا، وكيل الذكاء الاصطناعي ليس مجرد اسم آخر لـ ChatGPT أو لمساعد ذكي. المساعد ينتظر التعليمات عادة: تطلب منه تلخيص مستند أو كتابة بريد أو تحليل جدول بيانات، فيستجيب.

أما الوكيل فيمكن تصميمه حول هدف. مثلًا:

المساعد: "اكتب بريد متابعة لهذا العميل المحتمل."

الوكيل: "تابع مع العملاء المؤهلين الذين لم يردوا خلال ثلاثة أيام، وخصص الرسالة بناءً على محادثاتهم السابقة، وسجّل التفاعل في نظام إدارة العملاء، ونبّه فريق المبيعات عندما يُظهر العميل نية شراء."

النظام الثاني يتضمن تفكيرًا وإجراءات وقواعد عمل وذاكرة وتكاملات. وهنا يصبح الذكاء الاصطناعي أكثر أهمية للشركات.

الوكيل الفعّال يجمع عادة بين عدة طبقات.

1. محرك التفكير

في المركز يوجد عادة نموذج لغوي كبير أو نموذج ذكاء اصطناعي آخر قادر على تفسير اللغة وفهم السياق وتقرير كيفية التعامل مع المهمة.

2. سياق الأعمال

يحتاج الوكيل إلى الوصول إلى المعلومات المتعلقة بعمله. وبحسب الشركة، قد يشمل ذلك الوثائق الداخلية، ومعلومات المنتجات، والأسعار، وسجلات العملاء، والمحادثات السابقة، والسياسات، والمخزون، ومعلومات المشاريع، وقواعد بيانات الشركة، وقواعد المعرفة.

هذا ما يحوّل نموذج الذكاء الاصطناعي العام إلى نظام قادر على العمل داخل بيئة أعمال محددة.

3. الأدوات والتكاملات

معرفة ما يجب فعله لا تكفي. يحتاج الوكيل إلى وسيلة للتنفيذ.

قد يعني ذلك ربط الوكيل بنظام إدارة العملاء، أو تخطيط الموارد، أو منصة البريد، أو قاعدة بيانات، أو تقويم، أو مكتب دعم، أو لوحة داخلية، أو منصة تجارة إلكترونية، أو برمجيات مخصصة عبر واجهات برمجية وتكاملات.

4. الذاكرة والحالة

كثير من مسارات العمل المفيدة تمتد عبر الزمن ولا تنتهي في تفاعل واحد. قد يحتاج الوكيل إلى تذكر ما حدث سابقًا، وفهم أين وصلت المهمة حاليًا، والمتابعة من هناك.

5. القواعد والصلاحيات والإشراف البشري

منح نظام ذكاء اصطناعي القدرة على التنفيذ لا يعني منحه سيطرة غير محدودة. الأنظمة المصممة جيدًا تحدد:

• ما الذي يمكن للوكيل الوصول إليه
• ما الإجراءات التي يمكنه تنفيذها
• متى تلزم موافقة بشرية
• ما القرارات التي تبقى بيد الموظفين
• ما المعلومات التي يجب تسجيلها
• ماذا يحدث عندما يكون الوكيل غير متأكد

التطبيق الأكثر فاعلية إذًا ليس "امنح الذكاء الاصطناعي وصولًا إلى كل شيء"، بل التصميم الدقيق للحدود بين تنفيذ الذكاء الاصطناعي والحكم البشري.

الاهتمام بوكلاء الذكاء الاصطناعي لم يعد نظريًا. تظهر الأبحاث الحديثة أن مزيدًا من الشركات تتجاوز مرحلة التجريب وتبدأ في توسيع الأنظمة الوكيلة عبر وظائف أعمال حقيقية.

والسبب بسيط: كثير من الشركات لا تعاني نقصًا في البرمجيات، بل نقصًا في التنفيذ المترابط.

ينقل الموظفون المعلومات باستمرار من منصة إلى أخرى، ويراجعون الأنظمة يدويًا، ويجيبون عن أسئلة متكررة، ويحدّثون الجداول، ويكتبون رسائل متشابهة، ويبحثون في المستندات، ويعدّون التقارير، وينسقون العمل بين الأقسام.

ويمكن لوكلاء الذكاء الاصطناعي أن يجلسوا بين تلك الأنظمة ويساعدوا في تنفيذ هذه المسارات.

لا يوجد "وكيل أعمال" واحد جاهز. أقوى مشاريع تطوير الوكلاء تبدأ من عملية محددة أو مشكلة عمل محددة.

وكلاء خدمة العملاء

يمكن لوكيل خدمة العملاء الذكي أن يتجاوز الإجابة عن الأسئلة الشائعة: فهم مشكلة العميل، واسترجاع معلومات الحساب، والبحث في الوثائق الداخلية، والتحقق من حالة طلب أو خدمة، وتنفيذ إجراءات معتمدة، وإنشاء تذاكر الدعم أو تحديثها، وتصعيد الحالات المعقدة، وتجهيز السياق لموظف الدعم البشري.

وبدلًا من إجبار العملاء على المرور بأشجار قرارات جامدة، يمكن للشركات بناء تجارب دعم تفهم اللغة الطبيعية وتستجيب بحسب السياق.

وكلاء المبيعات

تقضي فرق المبيعات وقتًا طويلًا في الأعمال المحيطة بالبيع نفسه. يمكن للوكلاء دعم مجالات مثل تأهيل العملاء المحتملين، وتحديث نظام إدارة العملاء، والبحث عن العملاء، والمتابعة، وجدولة الاجتماعات، وتوجيه العملاء المحتملين، وإعداد العروض، ومراقبة خط المبيعات.

الهدف ليس بالضرورة الاستغناء عن مندوب المبيعات، بل إزالة العمل الإداري الذي يمنعه من قضاء وقته مع العملاء.

وكلاء المعرفة الداخلية

تراكم الشركات كميات هائلة من المعلومات عبر المستندات والمجلدات والرسائل والأنظمة وقواعد البيانات. يمكن لوكيل داخلي أن يمنح الموظفين واجهة ذكية لتلك المعلومات.

فبدلًا من البحث اليدوي في عشرة أماكن مختلفة، قد يسأل الموظف:

"ما سياستنا الحالية لهذا الموقف، وما الخطوة التالية؟"

يمكن لنظام متقدم أن يجد المعلومة الصحيحة، ويشرحها، ويشير إلى المصدر الصحيح، ويبدأ مسار العمل المناسب.

أتمتة العمليات ومسارات العمل

بعض أكثر الوكلاء قيمة قد لا يتفاعلون مع العملاء مطلقًا، بل يعملون خلف الكواليس.

يصل مستند، فيستخرج الوكيل المعلومات المهمة، ويتحقق منها مقابل نظام آخر، ويحدد الحقول الناقصة، ويطلب معلومات إضافية عند الحاجة، ويحدّث قاعدة بيانات الشركة، ويرسل المستند إلى الموظف المختص إذا لزمت الموافقة، ويسجّل النتيجة.

ما كان يتطلب تنقّل الموظفين يدويًا بين الأنظمة يصبح مسار عمل واحدًا مترابطًا.

وكلاء المالية والإدارة

مع ضوابط مناسبة، يمكن للوكلاء دعم عمليات مثل معالجة الفواتير، وتصنيف المستندات، وإعداد التقارير، ومسارات المصروفات، ودعم التسويات، واستخراج البيانات، والطلبات الداخلية، والتنسيق الإداري.

وكلاء التسويق

يمكن لوكلاء التسويق ربط البحث والمحتوى والتحليلات ومسارات الحملات. مثلًا، يمكن لوكيل أن يراقب بيانات الأداء، ويرصد التغيرات غير الاعتيادية، ويجمع الرؤى من منصات مختلفة، ويعدّ تقريرًا منظمًا لفريق التسويق.

والفرق هنا مهم مجددًا: أداة الكتابة الذكية تنشئ المحتوى، أما وكيل التسويق الذكي فيشارك في المنظومة المحيطة بذلك المحتوى.

ليست كل مشكلة عمل تحتاج وكيلًا واحدًا ضخمًا. الأنظمة المعقدة تعتمد بشكل متزايد على عدة وكلاء متخصصين.

مسار اكتساب العملاء مثلًا قد يشمل:

• وكيلًا يبحث عن العملاء المحتملين
• وآخر يؤهلهم
• وآخر يعدّ تواصلًا مخصصًا
• وآخر يحافظ على بيانات نظام إدارة العملاء
• وآخر يراقب الردود

ينسق هؤلاء الوكلاء فيما بينهم مع بقاء كل منهم متخصصًا في مسؤولياته. وهذا ما يعرف بـنظام متعدد الوكلاء.

النقطة المهمة ليست أن تبني كل شركة عشرات الوكلاء فورًا، بل أن البرمجيات تتحول من أنظمة يشغّلها الموظفون إلى أنظمة قادرة بشكل متزايد على المشاركة في العمل نفسه.

وكلاء الذكاء الاصطناعي أقوياء، لكن إدخال وكيل في مسار عمل غير كفء لا يجعله جيدًا تلقائيًا. وهذا أحد أكبر التحديات التي تواجه الشركات.

يتطلب تطوير وكلاء الذكاء الاصطناعي الناجح أكثر من ربط نموذج لغوي ببرمجيات الشركة. على الشركات أن تسأل: أين يُهدر الوقت فعلًا؟ ما القرارات التي يمكن تفويضها بأمان؟ أين يبقى الحكم البشري مهمًا؟ ما الأنظمة التي يجب أن تتواصل؟ هل بيانات الشركة دقيقة بما يكفي ليستخدمها وكيل؟ وكيف سيقاس النجاح؟

وأحيانًا يكون الجواب الصحيح ألا تستخدم وكيلًا أصلًا. الأتمتة الحتمية قد تكون أفضل لمهمة متوقعة قائمة على قواعد. والمساعد الذكي قد يكفي عندما يجب أن يبقى الإنسان مسيطرًا بالكامل. يصبح الوكيل ذا قيمة عندما تتطلب العملية مزيجًا من التفكير والسياق والقرارات والإجراءات.

في كل دورة تقنية كبرى يوجد ميل لتبني التقنية لأنها رائجة. يجب التعامل مع وكلاء الذكاء الاصطناعي بشكل مختلف.

الهدف ليس أن تقول: "شركتنا تستخدم وكلاء الذكاء الاصطناعي." الهدف هو تحقيق تحسن قابل للقياس في طريقة عمل الشركة.

قد يعني ذلك تقليل زمن الاستجابة، وخفض العمل اليدوي المتكرر، وزيادة طاقة فريق المبيعات، وتحسين تأهيل العملاء المحتملين، وحل مزيد من طلبات العملاء، وتقليل أخطاء المعالجة، وتسريع المسارات الداخلية، ومساعدة الموظفين على الوصول إلى المعلومات أسرع، واختصار عملية من ساعات إلى دقائق.

التحدي الحقيقي في تطبيق الذكاء الاصطناعي ليس تبنيه فحسب، بل إعادة تصميم الأعمال بحيث يخلق قيمة قابلة للقياس.

في موون ويل، نتعامل مع تطوير الوكلاء انطلاقًا من عملية الأعمال إلى الخلف.

نقطة البداية ليست: "أي نموذج ذكاء اصطناعي نستخدم؟"

بل: "ما الذي تحتاج شركتك أن تفعله بشكل أفضل؟"

وهذا التمييز يشكّل النظام بأكمله.

1. نحدد مسار العمل الصحيح

ندرس العملية، والأشخاص المعنيين، والبرمجيات المستخدمة، ومصادر المعلومات، وأين يُهدر الوقت أو الموارد. بعض العمليات تحتاج أتمتة تقليدية، وبعضها يحتاج مساعدًا ذكيًا، وأخرى مرشحة قوية لوكلاء مستقلين أو شبه مستقلين.

2. نصمم الوكيل حول الشركة

يجب أن يفهم وكيل الأعمال المفيد البيئة التي يعمل فيها. قد يتضمن ذلك ربطه بوثائق الشركة وقواعد المعرفة وقواعد البيانات والواجهات البرمجية والأنظمة القائمة، بحيث تستند قراراته إلى معلومات تخص المؤسسة.

3. نربط الذكاء الاصطناعي بالأدوات المستخدمة فعلًا

الهدف ليس منح الموظفين تطبيق ذكاء اصطناعي معزولًا آخر عليهم متابعته يوميًا. حيثما أمكن، تطور موون ويل تكاملات ذكاء اصطناعي تعمل مع الأنظمة المحيطة بالشركة أصلًا: منصات إدارة العملاء، والبرمجيات الداخلية، وأدوات التواصل، والمواقع، وقواعد البيانات، ومنصات العملاء، والتطبيقات المخصصة.

4. نبني مسارات عمل، لا عروضًا تجريبية

العرض التجريبي الناجح قد يبدو مبهرًا لخمس دقائق. أما النظام الناجح فيجب أن يستمر في العمل داخل شركة حقيقية.

يعني ذلك مراعاة الصلاحيات، والاستثناءات، والمعلومات غير الدقيقة، والطلبات الناقصة, والتكاملات الفاشلة، والموافقات البشرية، وقواعد العمل المتغيرة. وهنا تختلف خدمات تطوير وكلاء الذكاء الاصطناعي الجادة عن مجرد ربط روبوت محادثة بواجهة برمجية.

5. نبقي الإنسان مسيطرًا حيث يهم ذلك

يجب أن تكون الاستقلالية مقصودة. قد يُسمح للوكيل باسترجاع المعلومات باستقلالية مع اشتراط موافقة قبل إرسالها. وقد يجهّز معاملة دون اعتمادها. وقد يحل طلبات العملاء الاعتيادية مع تصعيد الحالات عالية الخطورة.

تصمم موون ويل طبقات الموافقة هذه وفق مستوى المخاطر ومتطلبات التشغيل لكل شركة.

6. نصمم أنظمة قابلة للنمو

قد تبدأ الشركة بوكيل واحد مفيد. لاحقًا يمكن أن يصبح جزءًا من نظام ذكاء اصطناعي أوسع: وكيل خدمة العملاء يتصل بوكيل المبيعات، ووكيل المبيعات بأتمتة نظام إدارة العملاء، ووكيل المعرفة الداخلية يخدم عدة أقسام.

ومع الوقت، تتحول أدوات الذكاء الاصطناعي المعزولة إلى طبقة ذكاء مترابطة عبر الشركة.

وكلاء الذكاء الاصطناعي ليسوا ذوي قيمة لأنهم يقلدون الموظفين، بل لأنهم يمنحون الشركات طريقة جديدة لتوزيع الذكاء والتنفيذ عبر عملياتها.

يبقى الناس مسؤولين عن الأهداف والعلاقات والحكم والإبداع والقرارات التي تتطلب مساءلة حقيقية. ويتولى الوكلاء بشكل متزايد العمل المحيط بتلك المسؤوليات: البحث، والتنسيق، والمراقبة، والمعالجة، والتجهيز، والتوجيه، والتنفيذ.

ولعل هذه أفضل طريقة لفهم الفرصة: هدف الوكيل ليس مجرد أتمتة المزيد، بل تقرير ما الذي يجب أتمتته، وما الذي يجب أن يصبح ذكيًا، وأين يمكن للناس خلق قيمة أكبر بعد إزالة التنفيذ المتكرر.

وللشركات التي تستكشف وكلاء الذكاء الاصطناعي، وأتمتة الذكاء الاصطناعي، والحلول المخصصة، والتكاملات، وتطوير الوكلاء: الميزة التنافسية لن تأتي من تبني أكبر عدد من الأدوات، بل من تصميم الأنظمة الصحيحة حول المشكلات الصحيحة.

تبني موون ويل حلول ذكاء اصطناعي مخصصة ووكلاء مصممين حول مسارات عمل حقيقية: نربط الذكاء والأتمتة والأنظمة القائمة لمساعدة الشركات على العمل بكفاءة أعلى والتوسع بذكاء.